蝶变

    就像令狐冲，练成独孤九剑后，才发现欲天下无敌还需内外兼修，当对手加快扩张时，蔡达标说：“真功夫不急于扩张，除了求快，更要求稳。”

    纵观真功夫的发展史，现在已完成了产品模式到品牌升级的两大阶段跨越。不断前进的真功夫人又开始了一场更深层次的“蝶变”———进行企业现代化治理结构的改革。这并不仅仅是为不远的上市之路做铺垫，而是为其国际化、“百年老店”征途埋下伏笔。

    再次进入跑道“拐点”

    真功夫从1994年到2007年底引入风投之前，一直是靠自有资金发展。不过，自今日资本和联动两家风险投资商合计3亿元人民币资金注入后，公司股权结构开始发生变化，这使真功夫再度进入了跑道的“拐点”，它必须完成“去家族化”进程，打造一个现代化治理结构的企业。

    在此之前蔡达标就已意识到必须将公司推向职业化管理模式。据统计，真功夫在2006年进入扩张快车道。2006年初，真功夫门店仅100家左右，到年底就突破了150家。而在过去的一年时间，真功夫开店速度达到了历史从未有过的高度———90家。截至今年6月底，真功夫的门店数已达319家。迅速的膨胀使真功夫再度走到了转型的关键时期，但这次转型已不再是产品、品牌包装的初级阶段，而是内部管控体系的升级。

    2007年3月，蔡达标邀请企业现代化治理金牌培训师洪人刚加入公司担任财务总监兼副总裁。洪人刚表示，“一旦一个小规模餐饮公司连锁突破100家，销售规模突破了10个亿以后，要再到200—300家时，它所要求的与之相适应的管理体系就截然不同了”。

    洪人刚自信地说，“就如同在打地基，我们现在打造的系统能支撑的门店远远不止300多家，都是以千为单位的。基本上两三千家是没有问题的。”

    “破茧成蝶”在望

    “从2007年初到现在，我们的行程已经走了50%以上”。洪人刚表示，接下来的过程还需要一两年时间，破茧成蝶已经在望了。

    按照洪人刚的规划，真功夫将分三步走：建立董事会———整理法人治理结构———构建完善内控流程。洪人刚表示，公司产权和经营权必须进行分离，但并不代表所有权人不能参与经营，前提是游戏规则必须非常清晰。“现代化治理意味着家庭会议要转向董事会。”

    法人治理结构的完善决定企业需要完全符合国家所有规定去运作，洪人刚认为，这对现代化企业来说都是非常大的挑战。因为中国法律法规一直处在不断变革中，而企业需要不断更新，与时俱进。

    据了解，在美国安然事件发生之后，不少大公司开始抓紧内控系统的完善。洪人刚表示，真功夫也不例外，近两年在内控系统的建设上已颇有成就，“比方说建立了采购流程、资金现金管理流程的建立，这些就是包括在内部审批制度上的。”

    而对于真功夫内控体系更值得一提的是，公司对内部管理人才的重视。真功夫近两年引入了大批职业经理人，仅去年就有近20位，主要以具备麦当劳、肯德基资深管理经验的为主。

同时，真功夫今年还斥资500万与中欧国际工商学院签订战略学习伙伴及公司特设课程合作协议，正式启动《领导力发展课程》项目，35位真功夫高管将在中欧接受为期两年的系统管理培训。据透露，其中就不乏上述新进职业经理人。
    下一个目标：国际化

    当竞争对手们纷纷要逆势加快扩张时，真功夫反而宣布今年将以稳健为主。洪人刚表示，真功夫不再需要机会的经营，而是能力的提高。特别是在2006年至2008年，真功夫一直在做加速运动，而这也需要一个整理消化的过程。因此，2009年将会相对稳健一点。“我说的比较稳健至少还是要保持30%的增长，开店数大概在80—100家/年。”

    同时，洪人刚还分析认为，从宏观经济上来看，中国的前景还不是那么透明。再加上自身正在进行高层、内部系统的改革，这些都需要一个架构和融合的过程，所以速度较前几年略慢一点。

    “完成了这轮改革，中国市场就是我们的了。一旦是中国市场的王者，我们就要走出国门。”上市已经不是真功夫的终极目标，下一轮的改革就是国际化。洪人刚笑言，“那又将会是非常痛苦的过程，我们中式快餐还做不过老外，那是太没面子了。”

    对话洪人刚

    解密真功夫现代治理结构革命

    破茧成蝶的阵痛

    新快报：相信这个升级的过程也会遇到不少阻力吧？

    洪人刚：当然，第一个痛苦就是当我们建立董事会治理结构，就是“去家族化”这个过程，让所有者越来越多把经营权放给职业经理人。

    第二个痛苦，更技术一点，当然这个痛苦已经度过了。那两年我们把分散的法人统统整合在一个法人下面。

    第三点就是高层引入的困难。也分两个方面，首先这些职业经理人和公司老高管有磨合的困难；此外，职业经理人本身之间的磨合又是另外的痛苦。所以说，整个改革是非常耗时耗力的，破茧成蝶不是那么容易的。

    游戏规则要变透明

    新快报：对于真功夫这样一个家族化企业要转变为现代化治理结构企业关键在于哪些改革？目前取得了哪些成果？

    洪人刚：首先就在于建立董事会制度，和梳理法人治理结构。我们必须明确经营权和所有权分离的游戏规则。目前，我们已转向职业董事会。

    而法人治理结构方面，原来过于松散，公司属于同一个自然人，但是各家门店可能属于不同的法人。我们花了两年时间，把真功夫所有的门店包括后勤体系，统统整理到一个非常清晰的现代化治理结构的有限责任公司下，所有门店整合在一个法人体系集团下。

    新快报：真功夫经过现代化治理结构改革，最大进展在哪方面？

    洪人刚：这就是内控流程方面的改革。我们要把握住最重要的一个核心原则就是，不要让一个人和一个部门来决定一件事，要集体决策。另外一点就是跨部门互相监督。

我们建立了委员会制度，虽然最终要总裁拍板，但还是要一个决策委员会。我们现在就有采购委员会、IT委员会、新店审批委员会等等。这算是这两年职业化的重要成果。
    新结构助力中央管控

    新快报：改革的成本投入多少？消费者能获得什么实惠么？

    洪人刚：没有现代化治理结构的话，我不能做大，这样成本优势就体现不出来。现阶段，食品方面开始具备了比较充足的竞争力和规模效益。现在我们还投入了中央系统，随着全面铺开，又可以节省门店开支。

    对于消费者而言，就是有更好的保障。一两家门店可能还能保证味道、食品安全，但要做到几千家店，没有这样现代化的治理结构的企业恐怕很难实现。

    新快报：你刚提到的中央管理系统，是指把区域性系统变成统一集中管理了吗？

    洪人刚：对。我们是连锁行业，连锁行业要长远发展的话，中央平台非常关键，因为都是单店复制模式。过去真功夫可能没那么强调。但现在很多中央流程，核心的制度和核心的项目，都要归到中央进行。比如说财务上，过去我们是分三个大地区，每个区都单独设立一个财务中心，然后那个财务中心再去做当地的后勤体系和经营结账。现在我们要跟麦当劳、肯德基这样的国际性连锁企业看齐，我们就只在广州有一个集中的会计中心处理所有门店的账务。

    我们觉得作为一个大公司来说，非常重要的一点就是我们要把握属地化的和中央的区别，非常有名的一句话，也是任何连锁企业做大企业也要把握的一句话，我们叫“thinkglobal，actlocal（全球化思维地方化行动）”。这次引入职业经理人打造现代化治理结构，也是对中央大脑系统进行非常深刻升级和打造。

    后记

    孙中山先生曾在《建国方略》中说：“我中国近代文明进化，事事皆落人之后，惟饮食一道之进步，至今尚为文明各国所不及……”。然而，今天我们看到在现代化的工业进程中，中式快餐发展远远落后于西方，许多国际知名快餐连锁店正在以惊人的速度全球化发展。让我们惊喜的是，以真功夫为代表的中式快餐连锁店，正努力赶超前人，展示出新一代的中国快餐面貌：从突破中餐“标准化”瓶颈，到真功夫打造出自己的核心菜单，再到它创新现代化的中式快餐业务模式，最后，它逐步建立本土餐饮业的第一个初具规模的现代治理结构。这种不断创新，求新求变的轨迹，无不体现出它志在千里的魄力与决心，展示出新一代民企的商业智慧。