至此，深圳水务集团已经在河南、山东、江苏、浙江等7省参与了17个供水、污水处理投资项目。

　　“5到10年的时间，我们要成为具有国际竞争力的专业水务运营商，最终目标是做一个国际水务运营商。”7月初，面对包括《第一财经日报》在内的多家媒体记者，于剑充满自信。

　　万亿水务蛋糕：诱惑和挑战

　　“精力充沛”用在于剑身上相当贴切。这个东北女性，出现在人们面前时总是衣着讲究，神采奕奕，言语爽朗。她身边的工作人员也称她是个 “Superwoman”。

　　2007年1月，于剑从深圳燃气集团调任深圳水务集团董事长。当时的她面临一个充满挑战的内外环境。

　　中国水务产业正面临新一轮发展的黄金(0,-205.20,-100.00%,吧)期。根据原建设部预测，中国在“十一五”期间整个水务市场投资总额将在１万亿元人民币以上，这其中包括供水设施、污水处理设施、改善水源水质、改造水厂工艺和旧有管网等各方面的投资。

　　同时，中国正在进行水务管理体制改革，鼓励各种资本进入，全国水务市场的整合正在进行中。面对如此巨大的商机，国有资本、民营资本、海外资本以及新兴的水务产业投资基金纷纷摩拳擦掌，欲分一杯羹。

　　2003年，经过历时7个月、前后30轮的谈判，法国威立雅水务与通用首创投资有限公司成为深圳水务集团的战略投资者，两家股权分别为5%、40%，深圳水务集团持股55%。此次股权交易额折合人民币33.1亿元，是迄今为止国内水务行业最大的产权交易。

　　万亿水务蛋糕，诱惑和挑战并存；三方股东的合资企业，股东之间的协调与合作，同样面临挑战，于剑感到肩上的担子很重。

　　深圳水务模式：

　　水里淘金的艺术

　　2007年7月的一天，深圳水务集团的相关中层干部接到通知，带着笔记本到会议室参加一个小型招标会。对于总资产110亿元的深圳水务，这是次很小的招标——要确定一个合适的乙方拍摄制作深圳水务集团宣传片。

　　在5家参与竞标的制作单位中，最高开价100万元。按照投票结果，开价13.6万元并且创意新颖的一家胜出。

　　在深圳水务，类似的支出，不管大小，只要条件允许，一律采取公开招标的方式确定。

　　于剑对此深有感触。“我越来越发现，透明非常重要。只要公开透明，不藏私利，什么问题都好解决。”

　　于剑同样认可威立雅等战略投资者进入后深圳水务集团决策机制的变化。

　　合资后，深圳水务集团形成了经营者对董事会和股东负责的效益导向机制。负责运营的副总经理周黎明和负责财务预算的副总经理朱彤都由威立雅方面派任。

　　2005年，总投资6亿元的深圳市水务投资公司成立。深圳水务集团在全国范围内加快投资步伐。在这一轮扩张中，“深圳水务模式”开始受到业界瞩目。这个模式以运营为核心，以双赢为目的，靠三点来支撑：一是通过改善管理和技术创新挖掘经营潜力；二是最大限度保证合资后水务企业人员队伍稳定；三是高度重视提升水务服务水平。

　　此后，“深圳水务模式”在全国范围内被复制。目前，除了在江苏、浙江、河南等7省投资的17个供水、污水处理项目外，湖北等地市场也在战略规划中。

　　善尽责任 基业方可长青

　　在深圳水务集团，记者注意到一个有意思的细节。过去，企业的废旧灯泡、用过的清洗棉纱、化学制剂等可能对环境产生危害的垃圾，都是与城市垃圾堆放在一起，处理较为随意。实行环境管理系统之后，此类垃圾一律单独存放，由企业付费给垃圾处理场专门处理。仅此一项深圳水务集团每年要多花50万元。

　　在其2007年公布的第一份可持续发展报告中，一朵蓝色的花朵引人注目。中间的花蕊是深圳水务集团，六个花瓣则分别是股东、社会、环境、市场（消费者、供应商）、员工以及其他利益相关者。

　　曾经在深圳市燃气集团工作了16年的于剑很清楚，对于水务这样一个具有公益性质的产业，要找到企业社会责任与市场利益的平衡点是多么重要。

　　“水是个特殊商品，是城市的血脉。市民用水别无选择，我们同样别无选择——尽全力为社会提供优质的供水，提供更好的服务。”于剑说。

　　污泥是污水处理不可避免的副产品，已经成为环保的一个突出问题。目前深圳水务集团下属污水处理厂每天产生污泥约400吨，2010年，将达到每天700吨。为解决这个问题，深圳水务集团正在积极参与政府筹备建设的污泥焚烧项目，同时着手开展科研，将这些污泥变害为宝，实现资源化。

　　深圳水务集团还积极参与救灾抢险、扶贫救困、慈善福利等公益活动。为照顾低收入人群，深圳水务集团对低保人群月用水8吨以下实行免费供水。深圳水务集团还利用自己先进的水处理技术，积极参与水环境危机处理。

　　“至于何时上市，我现在还不能透露更多信息。深圳水务集团下一步会继续在中国水务市场拓展壮大，在合适的时间，我们会考虑‘走出去’，到国外市场发展。我们的最终目标是做一个国际水务运营商。”于剑说。